Die Lokführer streiken. Das ist, zum Ersten, ihr gutes Recht. Zum Zweiten ist es was? Etwas für unsere Zeit Typisches: Disruption. Man könnte es auch als Ende des Supply Chain Managements bezeichnen.

Da konzipiert, plant und optimiert man eine relativ komplexe Supply Chain bis zu Just in Time oder Just in Sequence, alles läuft jahrelang wie am Schnürchen und dann, eines unschönen Tages: Kawumm! Disruption! Streik, Naturkatastrophe, internationale Sanktionen, Ausfall, Verluste. Aber das Ende von Supply Chain Management?

Eher das Ende von Supply Chain Management wie wir es kennen. Wir leben nun mal in Zeiten der Disruption oder der VUCA-Ära, wie sie auch genannt wird: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Strukturbrüche, gesetzgeberische Nacht-und-Nebel-Aktionen, Vulkanausbrüche und andere Überraschungen können schlagartig ganze Netzwerke lahmlegen. Dann erweist sich, ob das Supply Chain Management auf der Höhe der Zeit ist. Ob das Supply Chain Risk Management funktioniert. Ob es die passende Eventualitätenplanung rechtzeitig in die Schublade gelegt hat.

Selbst wenn im Falle einer Disruption keine Alternative vorausbedacht wurde – man kann in „Leerzeiten“ immer volles Programm fahren: Wartung, Instandhaltung, Prozessverbesserung oder Konzeptionierung strategischer Verbesserungen, die unter dem Diktat des Dringlichen schon viel zu lange aufgeschoben wurden. Aber man kann doch nicht sämtliche Streiks vorhersehen?

Oder andere Erschütterungen wie Vulkanausbrüche, Vogelgrippe, Bergwerkseinstürze und dergleichen mehr? Dieser Einwand fällt oft. Er ist verständlich aber logisch fehlerhaft: Natürlich weiß niemand, welche Überraschung demnächst die Supply Chain erschüttern wird. Aber, dass es Überraschungen geben wird, ist paradoxerweise sicher. Deshalb geht es nicht darum, die konkrete Überraschung vorhersehen zu wollen, sondern die konkreten kritischen Prozesse der Lieferkette zu identifizieren, die egal durch welche Überraschung bedroht werden könnten. Gleichgültig, welcher Schock diese Prozesse bedroht, die relevante Frage lautet dann nur noch: Wie können wir das pro-aktiv verhindern? Oder reaktiv so schnell wie möglich wieder kitten? Um dann genau für diesen Fall der Disruption einen Plan in die Schublade zu legen.

Manche meinen: „Plan in der Schublade? Brauchen wir nicht. Wir sind so flexibel, dass wir auf jede Katastrophe schnell reagieren.“ Das stimmt absolut – aber relativ nicht. Wer ad hoc einen Katastrophenplan aufstellt – und wenn es nur zwei Tage dauert – ist immer langsamer als jene, die den Plan bereits seit Monaten in der Schublade liegen und womöglich die Zuständigkeiten nicht nur geregelt, sondern sogar mit „Katastrophenübungen“ trainiert haben. Um ein langes Argument kurz zu fassen: Es gibt keinen Ersatz für Disruptives Denken.