Der Kanal ist voll

Ever Given: Der Name des Schiffes, das neulich wie ein verkeilter Korken im Flaschenhals Suezkanal feststeckte und den Welthandelsmotor zum Stottern brachte. Die Havarie ist glücklicherweise überstanden und beseitigt, also Schwamm drüber?

Ich denke nicht.

Ich denke vielmehr, dass wir aus dieser Warnung für die Zukunft lernen sollten. Hätten wir es vorher schon getan, wäre es gleich gar nicht so weit gekommen. Wie kann überhaupt eine so wichtige Wasserstraße einfach so verstopfen?

Wichtig, weil: Etwa 30 Prozent des weltweiten Container-Volumens passieren den Suezkanal. Das sind 1,25 Millionen Tonnen Fracht jährlich (2019) und 12 Prozent des kompletten Welthandels-Volumens. Doch diese Zahlen sind schlicht zu unvorstellbar groß, um zu beeindrucken. Eindrücklicher ist, dass jeder halbwegs vernetzte Mensch hierzulande mindestens einen Händler, Zulieferer, Unternehmer oder Lieferanten kennt, der in den letzten Wochen einen Produktions- oder Lieferausfall erlitt, weil Ware, Ersatz-, Lieferteile oder Vorprodukte sich vor der gesperrten Kanaleinfahrt stauten; insgesamt 400 Schiffe lang. Das traf insbesondere Europa hart.

Denn der 193 km lange Kanal ist die mit Abstand kürzeste Verbindung zwischen Asien und Europa. Amerika spürte die Kanalverstopfung weitaus weniger, da der US-Verkehr andere Routen nimmt. Die Kanalkrise war also hauptsächlich eine europäische Krise, mit Schwerpunkt Deutschland.

Denn Deutschland wickelt seine Geschäfte mit China zu etwa zwei Dritteln über den Seeweg ab. Vieles, was uns aus China erreicht, erreicht uns via Kanal. Insgesamt acht bis neun Prozent der gesamten deutschen Warenimporte und -exporte gehen durch den Kanal. Ist dieses Nadelöhr verstopft, kommt hierzulande vieles ins Stocken und es wird richtig teuer.

Die Allianz schätzte den Schaden auf bis zu 10 Milliarden Euro – pro Woche! Andere Experten gingen vorläufig von zwei Milliarden je Woche aus, wobei noch emsig gerechnet wird. Falls sich vor allem die indirekten Kosten jemals auch nur annähernd vollständig erfassen lassen. Nach Behebung der Havarie löste sich der Stau schnell auf – am Kanal selbst, um sich jedoch umgehend auf die großen Häfen wie Le Havre, Rotterdam und Hamburg zu verlagern. So viele Container, wie plötzlich ankamen, konnten gar nicht schnell genug gelöscht werden. Nun staute es sich vor den Häfen.

Das wiederum verzögerte die Beladung auslaufender Schiffe, weil aufgrund der Havarie ohnehin kaum mehr Container zu haben sind. Eine Art Ripple-Effekt: Fällt am Suezkanal ein Stein ins Wasser, schlägt das selbst noch in den entferntesten Häfen hohe Wellen. Und dann gibt es immer noch Leute, die zur Veranschaulichung der Chaos-Theorie den Schmetterling in Hongkong heranziehen, dessen Flügelschlag angeblich einen Tornado in Houston, Texas, auslöst: reine Metapher, Gedankenspielerei. Viel härter ist die Suez-Realität:  Die weltweiten Liefernetzwerke sind inzwischen derart komplex und eng getaktet, dass selbst der kleinste Schluckauf am Kanal in Europa den galoppierenden Keuchhusten auslöst. So geht Globalisierung – ohne professionelles Risk Management. Die Konsequenzen wiederum stecken bereits im Begriff „Netzwerk“: Schon ein einziges Loch in einem Netz reicht aus, damit das Netz seine Funktion nicht mehr zufriedenstellend erfüllen kann.

Auf der anderen Seite illustriert die Kanal-Krise eindrücklich, wohin uns der Skalierungsenthusiasmus der letzten Jahre gebracht hat: Die Container-Kapazität von Seeschiffen ist in den letzten 50 Jahren um circa 1500 Prozent gestiegen. In den letzten zehn Jahren allein hat sie sich verdoppelt. Die MS Ever Given gehört zum einen Prozent der weltgrößten Schiffe: 400m lang und 224.000 Tonnen schwer kann sie bis zu 20.000 Container laden. An Land wäre das ein Lagerhaus, das in keinen Vorort passen würde, weil es ein eigener Vorort wäre. Und die Planungen gehen bei den neuen Schiffen bereits auf 24.000 Container, um noch mehr Skalen-Effekte zu realisieren. Nur um im Falle von krisenhaften Verzögerungen oder gar Ausfällen konsterniert zu erkennen: Wenn so ein schwimmender Lager-Vorort einmal havariert, sind die Kosten ebenfalls skaliert!

Dabei war die aktuelle Havarie vermutlich lediglich ein unglückliches Zusammentreffen der üblichen Umstände: Naturgewalt (Sandsturm) plus technische Probleme und menschliche Schwächen. Doch das „Globalisierungsmanagement“ hat augenscheinlich nicht einmal diese Standard-Risiken unter Kontrolle. Wie würde es dann erst mit einem eingespielten Piraten-Team umgehen, das mit einer ferngesteuerten und bewaffneten Drohne durch den Angriff auf ein einziges Container-Schiff im Suezkanal den kompletten Welthandel zur Geisel nimmt und ein Milliarden-Lösegeld fordert?

Mit solchen Szenarien müssen wir längst nicht mehr nur in James Bond-Filmen rechnen. Wir leben in Zeiten des Hochrisikos und der nicht abreißen wollenden globalen Krisen. Früher brauchten wir Weltkriege für einen Flurschaden in dieser Größenordnung. Heute schaffen wir das mit globalen Krisen, auch ohne dass ein Schuss füllt. Die Risiken sind exponentiell gewachsen, während das Risk Management in einzelnen Unternehmen und kollektiv in der Wirtschaft noch nicht einmal auf lineares Wachstum kommt. Und das bei Risiken, die nach ihrem Virulentwerden nur noch ungläubiges Staunen hinterlassen: Wie kann ein mit modernster elektronischer Satelliten-Navigation ausgestattetes Containerschiff wegen eines in der Wüste keineswegs seltenen Sandsturms und mitten auf einem bolzengeraden Kanalabschnitt plötzlich und unvermittelt scharf ausscheren und seinen Bug in die Böschung rammen? Wie kann sowas im 21. Jahrhundert passieren?

Solange solche Fragen nicht geklärt und ihre anhaftenden Risiken nicht ordentlich gemanagt werden, sollten wir nicht nur Toilettenpapier bunkern. Denn die nächste Havarie, die nächste Versorgungskrise wartet bereits auf uns – zu Wasser, zu Lande und in der Luft.

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